B Corp, au-delà du label : Adrien revient sur ce que cela implique vraiment pour aiko

Certifiée B Corp avec un score de 87,4 et société à mission depuis sa création, aiko a choisi de placer son impact dans sa gouvernance — pas seulement dans son discours. Adrien Fabry, cofondateur et directeur général, raconte ce que cette exigence change déjà, ce qu’elle ne change pas encore, et les prochains engagements du cabinet.

Entretien avec Adrien Fabry  ·  Co-fondateur et directeur général d’aiko

Pour aiko, la certification n’arrive pas au terme d’une transformation opportuniste. Elle donne un cadre à une conviction présente dès le départ : une entreprise peut rechercher la performance sans réduire ses collaborateurs à des ressources, ses fournisseurs à des lignes de coûts ou l’intelligence artificielle à une course au modèle le plus puissant.

Dans cet échange, Adrien revient sans détour sur l’impulsion donnée par Cyril, président d’aiko, sur le rôle très concret du comité de mission et sur les arbitrages encore en construction. Il revendique une démarche exigeante, mais refuse d’inventer des sacrifices ou des résultats qui n’existent pas encore.

« B Corp n’a pas créé notre philosophie. Le label lui a donné une structure, une méthode et une exigence de preuve. »

Vous avez intégré la démarche B Corp dès la création d’aiko. Pourquoi ne pas avoir attendu que le cabinet soit plus mature ?

Pour être totalement transparent, l’envie vient des quatre associés, mais c’est Cyril, notre président, qui a vraiment impulsé la démarche. Il avait déjà vécu une première aventure entrepreneuriale dans laquelle le collectif, le bien-être des salariés et leur capacité à accomplir leurs ambitions personnelles occupaient une place centrale. Après cette expérience, il a découvert B Corp au contact d’un entrepreneur très engagé dans la protection des océans et la lutte contre la pollution plastique. Il a compris que ce label pouvait transformer des convictions intuitives en une méthode structurée.

Cyril a posé cette vision, nous l’avons partagée à quatre et, comme directeur général, je l’ai exécutée opérationnellement. Nous n’avons jamais vu l’entreprise comme un simple véhicule économique. Pour nous, c’est une aventure collective, au centre d’un écosystème composé de collaborateurs, de clients, de fournisseurs et de partenaires. Parce qu’elle organise les relations entre tous ces acteurs, l’entreprise a un vrai pouvoir d’entraînement — donc une responsabilité.

Attendre d’être plus mature aurait été contradictoire avec cette idée. Nous avons préféré inscrire la raison d’être et les objectifs d’impact dans les premiers statuts constitutifs d’aiko et adopter dès le départ la qualité de société à mission. Ce cadre implique un comité de mission, un rapport et une vérification externe. Notre comité réunit aujourd’hui un salarié et deux personnes externes. Il ne sert pas à nous féliciter : il nous challenge sur la collaboration interne, le choix des clients et des fournisseurs, le carbone, la formation, le bien-être ou encore la manière dont nos offres d’IA intègrent la sobriété et le contrôle humain.

Concrètement, au début, nous n’avons pas tout révolutionné. On a surtout été nous-mêmes. Nous prenions déjà le train plutôt que l’avion, les transports en commun, nous travaillions avec très peu de papier et nous faisions attention à la sobriété énergétique. Le cadre B Corp et celui de la société à mission nous ont obligés à mettre des mots, des objectifs et des preuves derrière ces pratiques. C’est ce passage de l’intuition à la démonstration qui compte.

B Corp peut vite devenir un label de communication. Qu’est-ce que la démarche a réellement changé dans la façon dont aiko fonctionne ?

Le premier changement, c’est qu’une conviction ne suffit plus. Il faut la traduire en décisions, la documenter et accepter qu’un tiers vienne regarder les écarts. C’est précisément pour cela que B Corp et la société à mission se complètent bien : l’un apporte une grille globale d’évaluation ; l’autre inscrit la raison d’être dans notre gouvernance et organise un suivi critique dans le temps.

Sur les collaborateurs, nous refusons le modèle d’une société de conseil qui empile des consultants comme des ressources interchangeables. Je le dis parfois un peu brutalement : nous ne voulons pas devenir le “Ryanair du métier”, ni un rouleau compresseur qui place des gens chez un client puis les oublie. Même lorsqu’un consultant travaille longtemps en mission ou à distance, il revient régulièrement au bureau. Nous voulons savoir comment il va, ce qu’il apprend, ce qui le bloque et comment nous pouvons l’aider techniquement ou managérialement. Notre rôle, c’est aussi celui d’un coach de carrière.

Sur la création de valeur, nous travaillons à ouvrir une partie du capital à certains collaborateurs particulièrement impliqués. Je précise que ce n’est pas encore effectif : le dispositif est en discussion. Mais l’intention est claire — les personnes qui contribuent durablement à la valeur de l’entreprise doivent pouvoir y être associées.

Sur les achats, nous essayons d’aligner notre écosystème avec cette vision. Notre partenaire technique Zatsit est lui-même société à mission et certifié B Corp. Pour le matériel informatique, nous privilégions le reconditionné et l’économie circulaire lorsque c’est pertinent. Nous faisons aussi attention au cadre de travail : nos bureaux coûtent plus cher que des locaux plus ordinaires, mais ils donnent envie de se retrouver et contribuent réellement à la qualité de vie.

Enfin, cela se retrouve dans ce que nous vendons. Nous ne proposons pas automatiquement le modèle d’IA le plus puissant. Nous cherchons le meilleur résultat utile avec une architecture proportionnée, plus sobre, maîtrisable et économiquement cohérente. Autrement dit, nous évitons de sortir un bazooka pour écraser une mouche.

« Nous ne voulons pas devenir un rouleau compresseur qui empile des consultants comme des robots. »

Cette exigence vous a-t-elle déjà obligé à renoncer à quelque chose — du chiffre d’affaires, un fournisseur, une façon de travailler plus simple ?

Non, pas encore sur le chiffre d’affaires. Je ne vais pas inventer un client que nous aurions refusé pour rendre notre engagement plus spectaculaire : nous n’avons simplement pas encore été confrontés à une mission incompatible avec nos principes.

Jusqu’ici, proposer une option technique plus sobre nous a même plutôt aidés. Les clients ne la choisissent pas systématiquement, mais ils apprécient que nous rendions visibles les compromis entre performance, coût, consommation, sécurité et contrôle humain. Cette façon de travailler a déjà contribué à gagner des appels d’offres. La responsabilité peut donc être un facteur de qualité et de confiance, pas uniquement une contrainte.

Il existe tout de même de petits arbitrages très concrets. Le matériel reconditionné est souvent moins cher, mais notre ancien fournisseur nous permettait de financer les achats à crédit. Aujourd’hui, nous payons davantage au comptant : le coût total peut être meilleur, mais l’effort de trésorerie est plus immédiat. Et nos bureaux représentent un vrai budget. Nous pourrions payer moins cher ailleurs, mais nous assumons ce choix pour la qualité de vie, les rencontres et la cohésion. Ce ne sont pas des renoncements héroïques ; ce sont des décisions cohérentes avec l’entreprise que nous voulons construire.

Comment faites-vous pour que ce modèle fonctionne pour toutes les parties prenantes, sans opposer performance économique, collaborateurs, clients et impact ?

Je ne veux pas raconter que nous avons déjà résolu tous les conflits possibles entre ces intérêts. Nous sommes encore une jeune entreprise et nous n’avons pas rencontré de situation spectaculaire dans laquelle il fallait sacrifier l’un pour sauver l’autre.

En revanche, nous avons une liberté importante : aiko est indépendante, sans fonds d’investissement ni actionnaires financiers extérieurs qui nous imposeraient un niveau de rentabilité à court terme. Nous n’avons pas non plus de dette assortie d’un covenant qui dicterait notre résultat. Cela ne veut pas dire que nous pouvons ignorer l’économie — au contraire, une entreprise qui n’est pas solide ne protège personne. Mais nous conservons notre liberté d’arbitrage et une vision de long terme.

Notre principe est simple : nous protégeons nos collaborateurs. Si un client veut aller trop vite au détriment de l’équipe, nous devons savoir dire non. Et lorsqu’un consultant arrive, nous cherchons une mission qui lui permette de réussir, puis nous augmentons progressivement le niveau de difficulté et de responsabilité. La croissance ne doit pas se faire au prix d’une usure humaine.

Le comité de mission joue aussi un rôle utile dans ces arbitrages. Avec un regard interne et deux regards externes, il nous oblige à sortir de notre propre récit. Il nous demande des indicateurs, pointe les sujets insuffisamment formalisés et rappelle que l’intérêt des parties prenantes ne se résume pas à ce que les dirigeants pensent être juste. C’est précisément pour cela que nous avons voulu ce mécanisme dès la création.

Vous êtes un cabinet spécialisé en IA, une technologie qui pose elle-même de nouvelles questions de responsabilité. Est-ce que cela donne à aiko une responsabilité particulière ?

Oui, clairement. Et cette responsabilité commence par la compétence technique. Pour un cas d’usage bien ciblé, on n’a souvent pas besoin du modèle le plus puissant ni du plus coûteux. Beaucoup d’entreprises pensent que la réussite d’un projet dépend d’abord du choix de la “meilleure IA”. En réalité, elle dépend d’abord d’un besoin utile, de données disponibles et de qualité, d’un processus bien conçu et de l’adhésion des équipes. Le meilleur modèle ne sauvera jamais un mauvais besoin, des données indisponibles ou un processus mal maîtrisé.

La course au modèle le plus performant peut même cacher les vrais problèmes. Un système impressionnant peut donner l’illusion que tout fonctionne alors que les données restent silotées, que la gouvernance est faible ou que le métier n’a pas été embarqué. Pour moi, c’est l’un des risques majeurs : utiliser la puissance technologique comme un cache-misère organisationnel.

Il y a évidemment les hallucinations, qu’il faut encadrer, mais ce ne sont pas mes seules inquiétudes. Je pense aussi à la sécurité, à la fraude, à la perte de contrôle humain et au risque de désapprentissage. Une personne qui laisse l’IA tout faire finit par perdre son jugement et ses compétences. Notre conviction est donc très simple : l’IA ne doit pas remplacer le collaborateur ; elle doit le muscler.

Cela suppose de former et d’acculturer les utilisateurs, pas uniquement de livrer une technologie. C’est tout le sens de notre offre AI Change, aux côtés d’AI Plan, AI Build et AI Run. Et cela suppose parfois de dire au client ce qu’il ne veut pas entendre : qu’il n’a pas encore les bonnes données, que son problème est ailleurs, que le modèle choisi est surdimensionné ou que l’IA n’est tout simplement pas la bonne réponse. Pour moi, c’est exactement le rôle du conseil.

« L’IA ne doit pas remplacer le collaborateur ; elle doit le muscler. »

Concrètement, comment cette vision de la responsabilité se retrouve-t-elle aujourd’hui dans vos projets clients ?

Nous travaillons actuellement avec un acteur des services environnementaux et de la gestion des déchets sur un projet d’automatisation du classement et de l’archivage d’e-mails. Le projet est encore en cours ; la solution n’est pas déployée et je ne vais donc pas annoncer de gains qui n’ont pas encore été mesurés.

Ce qui est intéressant, c’est la manière dont nous avons posé les options. Nous aurions pu proposer un grand modèle pour traiter chaque message. À la place, nous avons rendu visibles plusieurs niveaux d’architecture : des règles déterministes pour les cas simples, un modèle local plus compact pour les situations fréquentes et le recours à un LLM uniquement pour les cas ambigus. Nous avons également intégré la mesure des coûts et des tokens, ainsi qu’une validation humaine adaptée au niveau de confiance.

La solution la plus spectaculaire sur une slide n’est pas forcément la meilleure pour le client. La bonne solution est celle qui répond au besoin, reste compréhensible, limite les appels inutiles, maîtrise ses coûts et conserve le contrôle humain au bon endroit. Ce projet résume bien notre approche : la sobriété n’est pas une couche ajoutée après la conception ; elle fait partie de l’architecture dès le départ.

Maintenant que la certification est obtenue, qu’est-ce qu’elle vous oblige encore à faire ?

Le principal chantier est très clair : notre bilan carbone. Jusqu’ici, nous avons des pratiques que nous considérons comme sobres — peu de papier, transports en commun, train, matériel reconditionné, attention portée au numérique — mais nous ne disposons pas encore d’une mesure suffisamment structurée pour savoir objectivement où se situe notre impact et où agir en priorité.

Nous lancerons ce bilan au début de l’année 2027. Il devra regarder au-delà des bureaux et des déplacements : équipements, achats numériques, cloud et, lorsque la méthode le permettra, impact des solutions que nous contribuons à déployer chez nos clients. À partir de cet état initial, nous voulons définir une trajectoire de réduction mesurable. Dans deux ans, notre ambition est de pouvoir démontrer une diminution réelle, pas seulement d’aligner des gestes ou de bonnes intentions.

À terme, nous voulons aussi transformer cet apprentissage en une offre permettant d’accompagner nos clients dans une démarche similaire, probablement avec l’appui de spécialistes du carbone. Là encore, cette offre n’existe pas encore. Nous voulons d’abord faire le travail sur nous-mêmes, apprendre, mesurer, corriger, puis transmettre une méthode crédible.

C’est pour cela que je vois B Corp comme une boussole, pas comme un totem. Le score de 87,4 est une reconnaissance importante et nous en sommes fiers. Mais il n’efface pas ce qui reste à faire. Au fond, la certification nous oblige à continuer à transformer nos convictions en pratiques, nos pratiques en preuves et nos preuves en progrès.

« Une boussole, pas un totem : la certification ne clôt pas le travail, elle nous oblige à le poursuivre. »